Le patron de Hop! affiche un pragmatisme de bon aloi.

Un nom facile à mémoriser, trois lettres suivies d’un point d’exclamation, un rouge coquelicot qui saute aux yeux, une volonté clairement affichée de grand dynamisme : Hop!, la «nouvelle» compagnie aérienne française, à peine installée, suscite tout à la fois intérêt, curiosité et, autant le dire, un zeste de perplexité. En réunissant Airlinair, Britair et Regional, sans vraiment les fusionner, le groupe Air France-KLM a mis fin à une curiosité, entamé une vaste opération de rationalisation. Mais Hop! n’est pas pour autant une low cost et ne prétend pas faire vaciller sur leurs bases Ryanair, EasyJet, Volotea, Vueling et leurs acolytes. Lionel Guérin, son PDG, tient un tout autre discours, au demeurant pragmatique et annonce l’équilibre financier pour 2014, un objectif beaucoup plus ambitieux qu’il n’y paraît à première vue.
On parle beaucoup de Hop!, dans les milieux du transport aérien, dans les régions, celles de la France profonde qui, depuis toujours, craint à tout moment d’être abandonnée à un dangereux isolement par la suppression de dessertes courtes qui les relient aux grands pôles économiques et, accessoirement, à la capitale. Un OVNI ? Certainement pas, bien qu’un besoin d’explication se fasse jour : pour déceler le «business model», en cerner les particularités, en saisir les subtilités, il est indispensable de plonger dans les dossiers.
Aussi l’exercice de décryptage auquel s’est livré Lionel Guérin, lundi, à Aix-en-Provence, s’est avéré utile, qui plus est dans un contexte original. En effet, il était descendu en Provence en sa qualité de parrain de la promotion 2012/2013 de l’IFURTA, Institut de formation universitaire et de recherche du transport aérien, lequel est rattaché à la faculté de droit et de science politique de l’Université d’Aix-Marseille. Devant des étudiants attentifs, il a explicité, selon ses propres termes, «l’émergence d’un nouveau modèle value cost».
D’entrée, nous y voici, grâce à un néologisme franglais qui en dit long et permet d’écarter d’entrée tout risque de malentendu. Voici donc un exercice de value cost, ce qui revient peut-être à dire que Hop! cherche à innover en matière de rapport qualité/prix. Ce qui évite toute tentation de procéder à une quelconque comparaison avec le modèle low cost à proprement parler. Avec 98 avions, 530 vols quotidiens, 136 destinations et 8 millions de passagers par an, ce n’est évidemment pas une PME mais le résultat d’un maillage serré du territoire français. Mais encore ? Une nouvelle marque, utile, fiable, abordable, qui cherche l’empathie, se dit volontiers éthique. Leitmotiv de Guérin : «le transport aérien régional n’est pas aussi cher qu’on l’imagine, il convient de démontrer qu’il est utile et de conquérir des cibles plus jeunes». D’où, notamment, le grand intérêt affiché pour les réseaux sociaux, «une communauté de clients connectés et influents, l’offre se voulant novatrice, basée sur une communication commerciale qui tranche avec les codes classiques.
Guérin tient ainsi un langage jamais entendu chez Air France. A commencer par une affirmation claire et nette, «train et avion sont nécessairement complémentaires». Bien sûr, c’est là une solide réalité mais, depuis que le premier TGV s’est arrogé l’essentiel du marché Paris-Lyon, puis a tissé sa toile, il était de bon ton de qualifier la SNCF de dangereux concurrent. Au point d’oublier –mais Guérin, politiquement correct, ne le dit pas- d’observer les gesticulations des barbares low cost irlandais et anglais qui avaient choisi de copier honteusement Southwest Airlines.
Alexandre de Juniac, PDG d’Air France et bientôt PDG D’Air France-KLM, aurait dit que «Hop! est le laboratoire d’Air France». Mais c’est là que réside l’ambigüité : le modèle Southwest n’est pas transposable dans notre pays, Air France ne pourrait pas se transformer en méga Hop! et cette dernière doit encore donner la preuve de son bien-fondé. Pour l’instant, l’immense mérite de Hop! est tout simplement d’exister, de mettre un terme à une longue période d’immobilisme, réel ou apparent, qui s’est mué en danger mortel pour le réseau court-courrier d’Air France. «Nous avons un plan à 5 ans, nous y arriverons», martèle Guérin, faisant ainsi preuve d’un enthousiasme communicatif.
La tâche est immense en même temps que de premières initiatives témoignent d’un intéressant non-conformisme. Témoin un accord ambitieux noué avec la presse quotidienne régionale, 66 titres et 5,3 millions d’exemplaires par jour, un discours reconnaissant des préoccupations en matière de bilan carbone. Reste à créer de toutes pièces une culture d’entreprise nouvelle, symbiose des trois compagnies fondatrices réunies par les hasards de la vie chaotique des ailes commerciales françaises et les espoirs placés dans le «value cost». On est d’ores et déjà impatient de connaître la suite. En attendant, Bernard Pestel, directeur de l’IFURTA, se hasarde à qualifier Guérin de personnage «attachant et passionné». Bien vu.
Pierre Sparaco – AeroMorning